李仲杰的“三条护城河”

李仲杰的“三条护城河”

                 所有我们完成的美好事物，没有一件是可以迅速做成的。因为这些事物都太难，太复杂。 ——盛田昭夫 

　　当你试图梳理中国家用健身器材行业历史的时候，有一家老字号企业在这个迅猛成长、裂变扩容起来的大市场里，纵横跌宕，虽曾历经险象环生却出入从容，据称盛极一时曾占据家用跑步机市场1/3的份额，被业内称为“电跑之王”——自1996年开始电动跑步机的设计与制造，20年来已经发展成为集电动跑步机控制系统软、硬件自主设计，电机、控制电源、仪表显示自主生产为一体，同时配套生产椭圆机、力量器械、动感单车等的综合性健身器材生产厂家。 

　　这家企业，是你试图回顾整个健身器材行业20年发展历史时，不得不去探寻的一段不可绕过的“Old Firm”历史。 

　　不久前，正是在我的同事、健身展区负责人孙莉的安排下，我应约去淄博市博山区采访山东汇祥——博山，也是2700年前“春秋五霸”之首的齐桓公会盟诸侯之地。自2002年以来，山东的健身产业与其重型工业发展的历史一样，步入了繁荣期，产业规模急剧膨胀，产业上下游配套极为发达，呈现出花繁叶茂之势，正是在以汇祥为龙头企业的影响带动下，博山区从事健身器材行业的企业已经由汇祥的一枝独秀发展到全国第一个被正式命名。

经过一个小时的车程，到汇祥后，我见到了为人豪爽而闻名于健身圈子的典型山东人、汇祥的总经理李仲杰。 

　　如果将李仲杰放在汇祥整个品牌的发展历史上看，他的地位堪称“救火队长”。不过，李仲杰的创业历史，和这个行业里大多数企业家一样，都是从基层开始的。1996年就加入了汇祥的母公司祥和集团，并且在集团内部，轮转过动力、计量、技术等多项工作。 

　　他是一个刚打交道时让你感觉很内向、实则气血方刚、有豪迈之气的山东人，他酒量奇好、而且有一种自动化的理科生不具备的能力——精度阅读的习惯。 

　　“从初中开始一直到大学时我每天晨起后，都会跑歩超过一万米——也正是因为跑步，使得至今我的精力依旧非常充沛。”李仲杰说，如果说人生就是一场马拉松，那么做企业，或者说试图成为具有伟大内心的企业家，则须具备无休止地在挑战自己的马拉松式的耐心。 

　　当2003年汇祥那次震动业内的“集体雪崩”来临时，祥和集团高层召开紧急董事会，需要找到一位气场和能力俱佳、匹配汇祥基因、深度了解汇祥企业文化的“救火队长”时，有人马上就想到了他——李仲杰谈妥条件后，回到了汇祥，开始了他给予汇祥的“续命之旅”，直至今日。 

　　与出现在去年的《2014体博会健身展专刊》时拍的照片相比，李仲杰显得身材更加魁梧，他穿着汇祥的工服，眼神中既显得有冷峻的理性，又显得有一种欲望。我进他屋在沙发上坐定之后，他便绕过堆满一大堆书本、报告、杂志和文件资料的超长办公桌，坐在令他舒适的椅子上，与我相对而坐，攀谈起来。 

　　他告诉我，他一直保持着阅读的习惯，并且还有做笔记的读书方式——在后面的采访过程中，我逐渐感觉到，是大量阅读给他带来的管理思想上、运营思路上等方面独有的、惊人的消化、吸收与学习能力。 

　　我告诉他，这次，我的采访提纲只涉及三方面话题展开： 

　　1、一个年轮之前的2003年，自他全盘接管汇祥以来，是如何度过那次汇祥历史上最大的危机，他本人也成为这个行业里有名的“救火队长”? 

　　2、当下的传播世界，汇祥又是怎么从哀鸿遍野、传统“护城河”被互联网填平的家用跑步机行业这么一个低价杀戮声四起的宿命圈中，“逃脱”出来的? 

　　3、“工业4.0”对于家用市场而言，未来可能到来

一个行业的历史，总是常常笼罩在浓厚的阴霾当中，人们又时常严重地短视。只有少数商业基因天赋异禀的企业家，才能照亮一个企业的遥远航线。汇祥工厂里的一些员工告诉我，他们在这里一呆就是十几年——在他们看来，至少对于汇祥这家企业的个体命运而言，李仲杰就是这样的天才，也是最适合汇祥基因的“那一个”。 

　　一 

　　当我走访每一家企业的时候，采访提纲里都会出现同一个问题：让他们列出一个他们发展最艰难的事情——就像每个人都有一些特殊的不幸遭遇一样，每家有十年以上历史的企业，在发展过程中总会也遇到过许许多多特殊的“不幸”。 

　　李仲杰和我调侃，“2003年的时候，我吃了近1个月的方便面，这段经历，于我整个人生而言，是里程碑式的。” 

　　那两个月究竟发生了什么? 

　　提到汇祥时，不能不提到2003年的那次“政变”——曾经遭遇过技术研发团队和销售团队集体出走的情况，部分人外出创业，并且也在淄博市成立了其它品牌。 

　　那段历史至今笼罩在迷雾之中，不过一个可以确定的事实是，“当时健身圈子流言四起，以为汇祥快不行了，集团喊我回来‘救火’——刚一接手，我们发现，什么都没有留存，我的团队里就有人连参加体博会的勇气都没有了。” 

　　“当时控制软件没了，生产组织不起来，经销商开始纷纷转做其它品牌。” 

　　“我是学电气自动化出身，做管理完全是后学的。但是在2003年后，我利用2个月的时间开发了理论上需要将近5年的软件——我把所有控制软件全部恢复。” 

　　正是因为这样一段战火情义，李仲杰收获了至今还跟随他南征北战、能征惯战的团队和兄弟。“现在的骨干大都是和我一起走过来的、并随我度过那段不堪回首的时期——这样的战斗情义，不是轻易就能收获的。那段时间，很多人和我一样，动辄2天、3天没睡着觉。” 

　　经过那段蹉跎岁月的人马，和李仲杰结下了非常深厚的职业感情和配合默契，为日后汇祥的重新崛起奠定了人力基础。同时，那段时间几乎流失殆尽了的经销商，经过李仲杰团队“搏命式”地与时间赛跑的努力后，又都进入汇祥的大数据软件系统

到了5月，汇祥终于能赶上参加体博会，而且要了240平米——汇祥甫一亮相，“国内首家电跑企业”频临倒闭的谣言便不攻自破。 

　　经过李仲杰“外科手术”般精准改造、“大难不死”必有后福后的汇祥——之前的管理模式被完全颠覆掉，现在的汇祥的人员结构完全变“轻”了，比如从总经理办的人员构成就可以看出：李仲杰没有副手，没有专职司机，整个企业的办公室只有两人，一人管监督，一人是司机——企业内部不同部门之间都没有了“勾心斗角”的目标，形成了“扁平化”的三级汇报制度，具体项目执行的人员可以很容易将工作进度汇报到李仲杰的耳朵里——李仲杰却不参与决策，只是监督质量完成情况和推进情况。 

　　从2003年以来，汇祥的涅槃重生的这段经历可谓惊险、偶然，李仲杰也坦言，汇祥的这一个生命年轮，这也许是他人生一段再无法复制的经历。 

　　二 

　　除了表面看起来人员变“轻”，加快了决策和市场反应速度的行政机制之外，到底是什么成为了“救火队长”李仲杰手里的最后一个力挽“大厦于倾倒之际”的“法宝

在李仲杰看来，像汇祥这种定位于国内家用市场的室内健身器材的品牌企业，至今内销依然还能实现不断增长，是定位在四个管理制度的基础之上的成果： 

　　第一,是懂方法论的团队。 

　　李仲杰说，懂工作方法的团队，容易调整团队情绪，使团队内的负能量变成正能量，“原来当营销、内贸、外贸这些部门各行其是时，因固有思维的禁锢，有些事情是很难做到位的，需要再内部借外脑。”企业需要扁平化管理才能提高决策和执行的流转效率——这让他们需要去中心化，颠覆以前“你干你的研发，我干我的销售”、有的信息部门之间并不对称的工作机制。 

　　“我让大家产生一种分组讨论的工作机制，我提出一个目标和任务后，将生产、研发、营销、售后等都在一个组，这四个项目组织架构每个组派选代表，成立一个项目小组——由组长找人，谁有能力谁来做。项目开始小组成立，项目结束小组解散。不过，我在管理上只提出建议，我控制方向，小组自行来做决策。” 

　　第二,把一个省当做一个“国家”，做精做细国内渠道。 

　　目前汇祥产品的发展主要是基于汇祥20来年销售渠道的局势，多年合作的经销商基本没有变动，“因此目前家用的产品还是相对较多的，这也是顺应行业发展趋势的。我们的经销商都是当地最具有优势的经销商，这也是为什么我们在国内市场上能够取得一定的成绩，而其他很多品牌在国内市场上很难做起来的原因。”李仲杰说道。 

　　针对中国国内市场广袤无边且需求复杂的局面，李仲杰对于营销部门创新了这样一个划分区域市场的观点：将国内的一个省市场就相当于欧洲的某些国家那么大来管理和看待，对待每一个省的市场策略就像对待一个“国家”的市场策略的精细化程度来设计——每个“国家”之间的消费方式、收入水平、消费心理等各方面都是不一样的，他考量部下的一个重要指标，就是去通过方案去观察部下是否深入研究了每一个市场。“做国内市场要有一个正确的心态，是不能有浮躁心理的，这是关键。也正为如此，好多品牌很难抓住国内这个大市场。” 

　　我走访过这么多健身器材企业，观察过他们的经销渠道，只有汇祥是如此这般精细化划分的。“对于这部分，我们是这样来操作的：比如，山东省我们目前是按县级市来划分的，汇祥在山东省有45家经销商，我们有一个客户经理是负责山东和安徽两个省的，每个季度末，客户经理会给每个客户下达下一个季度的计划——而不是按照年度，并且会随时跟进。而在推广方向、产品等方面也要针对山东省的具体情况来做调整。也就是说，不同的‘国家’会有不同的产品，这个资源是必须要跟上的。”李仲杰以山东市场为例，向我打比方说。 

　　第三,重新梳理家用产品

当2012年，在国内健身器材行业集体遇到发展瓶颈，进行着最“血腥”地坚持的时候，汇祥进行了产品线梳理，“产品线的梳理是非常关键的，针对哪一个群体去做哪一件事情，是高端还是低端，这些是不能含糊的。” 

　　“目前我们的产品线是非常清晰的，哪个产品是做什么的，产品群体是谁，我们的产品和别人的有什么不同，产品群体的需求是什么，根据这些去规划产品特征。”李仲杰说。 

　　第四,创新考核和激励机制。 

　　“我们还会将一个季度当做一年来做，比如一年销售额为5亿，那么每年12月25日之前肯定要出第二年的计划，这个计划不仅包括销售计划，还包括组织要如何变迁，企业文化要做什么样的调整，有哪些项目要开展。” 

　　众所周知，健身行业拓展销售渠道，一般情况下，是企业直接将销售额交给经销商来做，后期提供一些优惠政策，但是李仲杰却认为：“这样在管理上是有问题的。因此，无论是在销售空间上还是在销售时间上都需要进行细分，只有细分之后才能合理地配置资源。我们重点抓的是大客户，抓住大客户就可以抓住基本销售额，而抓中小客户，则保的是增量。” 

　　也正因为如此，汇祥在2014年年底同比销售额增长了20%。 

“线上销售你们目前所占的比例还比较小，却不影响你们继续成为上规模的企业?”我问李仲杰。 

　　近两年来，家用跑步机是互联网卷入程度最高的传统健身行业之一，截止2014年底，跑步机市场的最新数据：电跑网上销售的份额，已经由2013年底的4成左右，暴增到7成左右(这7成里，手机端下单数又占6成)，在互联网和移动互联网的冲击下，新媒体环境和人们阅读信息习惯的改变，一切基于信息不对称的传统商业模式都受到巨大的冲击，而且冲击的速度比想象得更快——传统家用跑步机企业的销售业绩受到冲击极大，整个跑步机行业的利润率被拉低，渠道扁平化，利润量下降，“哀鸿遍野”。 

　　传统渠道、传统广告、传统经营理念和商业文化的“护城河”已经被互联网填平了，互联网经济已经“兵临城下”。我们不禁要问，家用市场的“护城河”已经被互联网填平了吗? 

　　对此，李仲杰说，“对于电商，我认为，应该要有互联网的思维，而不只是电商，电商只不过是一个阶段而已。目前相对于电商而言，当然也有存在问题，就是该如何体现价值链?社会本身是一个价值，企业也是一个价值，企业和消费者之间必然存在很多价值点，电商只能是一个过程。” 

　　李仲杰认为，对于一个企业来讲，要对自己的组织架构、文化、市场、产品、推广方式等方面进行互联网思维的重构和信息化改造，才能真正形成一个在线上、线下兼备竞争力的品牌来打造。“互联网的概念与电商的概念是完全不同的，目前典型的电商是天猫、京东等——但是不能因为电商对于传统企业目前的冲击力很大，而简单地将二者划等号。” 

　　从2012年年底，汇祥开始开发中高端机型，从原来的中高端占比为20%左右，调整到2014年年底的50%，“很多企业也都效仿我们，向中高端转型，但这就面临着销量下降的问题。”但李仲杰认为，这种转型是需要一个过程的，虽然最快两年就会完成，但过程是艰难的，“这样一来，原来做中低端的企业瞬间就被边缘化了，发展资金都成问题——越做低端，就越会陷入经营的泥潭。” 

　　“每个企业的具体情况是不同的，需要找到适合自己的发展方向，我们不能既要利润又要销量——要利润就要做中高端，如果要销量就要做中低端。”李仲杰认为，否则的话，企业没有“护城河”，需要建立新的“护城河”。 

　　针对当下的以电子商务为主要经营模式的家用健身企业(尤其是浙江永康地区为主)的崛起，对于传统行业冲击巨大的时局，李仲杰抛出了他的“三条护城河”理念：

    第一条“护城河”，必须要有创新的根，创新的思维，创新的方法论，创新的团队。所谓创新的思维，就是要深挖客户的需求，这也是创新的源泉。没有创新就只能走中低端的道路，其实很多的专业公司只要有你自己的人脉，平台、资源，会有很多人愿意跟你合作。 

　　第二条“护城河”，需要有专利制度。国内的部分产品都遇到过国外企业在知识产权上的“追杀”。目前汇祥有100多项专利，专利将是未来极大的一条“护城河”。 

　　第三条“护城河”，要有一个乐于爱和感恩的团队。对此李仲杰说：“我们今年搞过一次调查，结果发现团队有一个共同的问题：团队的情绪的问题。团队中如果有一个人的情绪不好，那么就会影响整个团队的情绪。我们的使命是要坚持‘快乐健康’，而所谓的快乐健康，就是要为大众带来快乐和健康，当然这前提就要要求团队本身就有健康快乐的氛围，只有这样才会让消费者有参与感，愉悦感。” 

　　和吃泡面不同，李仲杰还有个工作习惯：每天下班前，当他在简单回顾这一天的收获之后，他都会在他的办公桌上拿起一本专门供他记录的本子，在上面列出今天值得他感恩的人——随着年岁的增长，这样的“感恩本”已经被记满好几摞了。 

　　四 

　　他的“三条护城河”，最终能彻底奏效吗? 

　　你可以去相信，哪怕目前以线下为生的企业在当前的局势下生存的形势再严峻，在市场搏杀的过程再苦难，也会有过去的时候。 

　　李仲杰认为，终有一天，互联网企业在杀死了传统行业上万家，上十万家，甚至上百万家企业之后，“攻城大军”总会因为沟壑深厚的护城河而逐渐褪去。 

　　这是一种“冰冷”的经济学思想，在新媒体经济如此袭来的背景下，使得健身行业的扁平化和重度垂直化出现了历史的高潮，又从高潮走向了一种商业模式的疯狂。 

　　李仲杰的“三条护城河”，这样的决策，具有很强的“李仲杰式”的个人烙印。作为以“致力于为大众缔造快乐健康”为品牌定位，针对社会健身机构多层次需求，全力开发中高档次系列健身产品的健身器材企业而言，从落实到执行层面是需要巨大勇气的——因为他没有退缩的选择，也没有转而去选择相对省心的、以外贸为主的商用市场业务，这样便意味着，他要么选择产业萎缩，要么就是选择更大的冒

显然，眼光长远的李仲杰义无反顾地走上了后一条路，与一个年轮时光以前的危机相比，危机已经在工厂大门之外，并且碰到了一个产业升级、传统渠道信息能够以接近零成本的方式进行更为快速和扁平化传播的年代。 

　　如果从产品与实体理性回归的角度去说电子商务，或者说互联网经济是一种虚幻，何以这种“虚幻”可以在当下存在，而且存活得如此游刃有余? 

　　我和李仲杰谈话的方向，终究还是要绕到因为面临转型之战的、以家用为主导业务核心的健身器材企业的互联网机会，将是一场当下家用市场需要解决的、系统性的转型大课这样宏大的话题上来。 

　　李仲杰首先认为，由消费者来反推和定制产品的工业4.0时代，在健身行业能实现。“有人说工业4.0就是中国的工业化和信息化的两化融合，但实际上两化融合根本就不是工业4.0的概念。健身行业必须要走两化融合的道路，中国只有那些踏踏实实跟着社会经济形势走的企业才会做——当然，两化融合在中国需要很长的一个过程，将来所有的组织架构、形态都会改变。” 

　　那么再后来呢?你对未来这个行业的发展趋势如何预言?我和他约好，5年后来验证他的结论。 

　　于是，李仲杰对于未来的中国家用健身器材市场，又抛出了平行于他的“三条护城河”一般的家用市场“三大预言”： 

　　1、未来，重型器械会被弱化，家用的市场会无比之大。随着全民健身成为国策，消费水平的提高——价格回归理性之后，还会度过一个漫长的等待期。 

　　2、目前占据家用里50%份额的“大头”——跑步机到一定的量，也会下降。 

　　3、未来的生意机会，在于轻微运动实现机能的恢复，静与动的结合点。 

　　当下，世界已经变得越来越陌生，越来越不确定性，但也越来越迷人。所有的突围、转型及创新，都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的。在这场正在激烈发生、决定生死的“转型之战”中，李仲杰能否以他的模式，率领汇祥面对互联网的挑战及机会，努力成为那些做出了成功应对的少数人? 

　　这亦是个还需要时间验证的、如谜般的设

五 

　　当你走进汇祥的工厂厂房里的时候，迅速映入眼帘的，是一个横幅，横幅上赫然地写着——“产品质量不好就是人品不好”这十二个字。 

　　这样的厂训，多少也具有一点“李仲杰式”的典型山东汉字性格的烙印。“我坚信任正非的华为精神，他是属于中国的真正高科技的代表，以及他所能代表的狼性的精神。” 

　　过去的这几个月，我一直分门别类、阶段性地行走在全国各地，总是试图寻找到体育用品领域内前所未触及到的企业、人和故事，呈现给我们联合会和体博会的目标受众。 

　　从功利主义的唯结果论角度，你若在当下这个乱云飞渡的健身行业，找出向汇祥这样一家企业作为研究的案例，是不容易的：它的内销比例大于外贸，家用市场大于商用，线下远远大于线上，且定位中高端，不打价格战，年业绩增长率连续达到15-20%以上——你不得不感慨，如此特别的企业，一定有一个与众不同的特别的管理思想，其中也必然会蕴藏着某种特别的体系和企业性格。 

　　不过之于汇祥，回到商业模式的逻辑起点上，还是有两个问题还可以在未来的岁月里延伸的：

第一，如果没有浙江永康地区势力的崛起，汇祥的主体业务——在国内家用市场上还可能继续“称霸”吗? 

　　第二，如果不靠控制规模和成本的集群以及配套优势，无数像汇祥一般的面临“永康式冲击”的健身器材企业，还有什么新的经营战略吗?未来还能开辟出什么样的新的“护城河”? 

　　在我看来，这两个问题的答案似乎都不乐观。 

　　临行末了，李仲杰告诉我，不久前他们在网上买了一台永康地区生产的跑步机，将其解剖，拆开所有的零部件，再经过精度计算之后发现，如果汇祥生产一台功能简易的跑步机，至少也需要卖到2100元左右才能回本，“899，还包邮，可见上下游产业配套已经成熟到令人吃惊的可以将生产成本精打细算到被极度摊薄的程度——但这样的价格，依然令人难以置信。” 

　　汇祥所遭遇到的当下的“价格战”窘境，是一个很能代表目前国内家用市场大多企业惨淡经营的商业现实——12年前，李仲杰以“救火队长”的豪情于2个月内速战速决，一战而胜;12年后，“救火队长”看来遇到了创业生命中最大的、能与之击穿“价格及成本底线”的强大攻击群。 

　　平日里，李仲杰既是我的采访对象，也是我的“书友”，在他办公室的一面书墙上，有无数本经典著作，其中，有特劳特的《定位理论》，有菲利普.科特勒的《市场营销》——不过，他告诉我，他最近却正在精读2009年风靡全球的德国著名的心理学家埃克哈特.托利那本《当下的力量》，并且做了大量的笔记。 

　　“你会惊讶地发现，自己一直都处在大脑或思维的控制之下，生活在对时间的永恒焦虑中，从而阻碍你摆脱内心的痛苦……但实际上，我们只能活在当下，活在此时此刻，所有的一切都是在当下发生的，而过去和未来只是一个单纯的时间概念……通过向当下的臣服，你才能找到真正的力量，找到获得平和与宁静的入口。在那里，我们能找到真正的欢乐，我们能拥抱真正的自我。”三年前，我试图读懂此书时，时常感受到这本书当中的这些美丽文字的背后，那颗写下这些文字的人的摄人心魄的灵魂和思想。 

　　李仲杰则以一种寓意的叙述方式，和我分享了他的读后感：“那些没有找到真正财富存在的欢乐，以及与它紧密联系在一起的深深的不可动摇的宁静的人，就是故事中的那个‘乞丐’——即便已经拥有很多财富，但他们依然在四处找寻。他们不知道，自己不仅已经拥有了所有这些，还拥有了更为珍贵的东西，那就是：当下的力量。” 

　　回归到商业世界的现实，李仲杰则认为，“并不能说我已经看穿了健身器材这个行业，但是，当一件事件、一个行业现象、一个企业危机发生的时候，要在这一刻深思，要去思考，必须要解决问题，这就是——活在当下。”